Gerenciamento de Crises

Clareza nas informações à população ajuda a recuperar a imagem de companhias com problemas

Prevenir uma crise na empresa é quase impossível, mas tomar a dianteira da situação e antecipar-se às críticas com transparência de informações podem ser a diferença fundamental entre a empresa sair da crise com um grande prejuízo ou com a imagem fortalecida diante dos consumidores.

Crises nas organizações são como visitas indesejáveis, que chegam à sua casa inesperadamente, antes que você tenha tempo de evitar que aconteçam. Todas as atividades que envolvem pessoas estão sujeitas a crises. Cedo ou tarde elas ocorrem, mas há maneiras de minimizá-las (eventualmente até evitá-las), através do gerenciamento de crises. Essa função reside quase totalmente no campo da comunicação corporativa e deve ser administrada com o apoio de especialistas. Tal como gripe, pior que crise é crise mal curada e por curandeiros.

Qual a empresa, em sã consciência, que se pode considerar à prova de acidentes;

■intoxicações, chantagens, sabotagens, atos criminosos,

■desastres, incêndios, inundações, fraudes,

■denúncias, processos judiciais, violações de produtos,

■defeitos de fabricação operações de "recall",

■impactos de nova regulamentação ou greves, só para mencionar as situações mais óbvias?

Por isso, gerenciamento de crises, dadas as graves implicações, deve receber das empresas que atuam no Brasil o mesmo tratamento prioritário que seus pares no exterior dedicam ao tema. E um dos diferenciais indispensáveis para que as organizações brasileiras se equiparem plenamente às internacionais, principalmente em tempos de globalização. Esta, aliás, é a fórmula inteligente para garantir o investimento feito em uma marca e sua reputação que, embora intangíveis, são os principais patrimônios de uma corporação.

PROGRAMA DE GERENCIAMENTO DE CRISES – CUSTO BARATO

E muitíssimo mais barato desenvolver um programa de gerenciamento de crises do que administrar uma situação fora de controle. Num incidente real, tanto a direção quanto os talentos da empresa têm suas atenções desviadas para a eliminação do problema e a restauração da normalidade. E, para felicidade da concorrência, são obrigados a abandonar temporariamente a operação, até o controle da crise.

Agora, pense no enorme preço pago pela empresa após um desastre, em termos de prejuízos financeiros, imagem, recursos, credibilidade, oportunidades. Vale a pena? Claro que não.

O gerenciamento de crises classicamente se divide em duas etapas:

■ a prevenção e

■ a administração, quando e se vier a ocorrer.

O processo de prevenção inclui;

■ avaliação de riscos,

■ revisão de pontos fracos da operação e

■ identificação de problemas potenciais e das vulnerabilidades da organização.

As crises geralmente dão sinais de que vão ocorrer. Por isso, a avaliação e a correção dos "calcanhares-de-aquiles" corporativos podem até evitar que aconteçam. As corporações mais bem-sucedidas são as que levam em conta os piores cenários. Para isso, preparam-se, com tempo e recursos, para enfrentá-los.

Treinamento e testes periódicos, com simulações, completam a estratégia. Por exemplo: é preciso saber identificar que uma crise está ocorrendo e determinar as ações enquanto ainda há tempo para isso. Diante de um incidente de fato, algumas organizações preferem varrê-lo para baixo do tapete. Deixam de corrigi-lo quando ainda está em proporções restritas e administráveis.

No processo de gerenciamento de crises, talvez o cuidado mais importante seja a manutenção de canais de comunicação com todos os públicos: empregados, clientes, autoridades, imprensa. Esse diálogo não pode ser inaugurado em tempos de crise, pois credibilidade não é uma conquista instantânea. O diálogo deve ser aberto e constante, pois, quando a organização se vê diante de uma crise, precisa contar com um amplo programa de relacionamento que garanta o conhecimento e a compreensão dos pontos de vista da empresa por todos os públicos.

Além de divulgar informações confirmadas em tempo hábil, é indispensável manter as autoridades informadas e coordenar esforços para evitar visões e versões conflitantes sobre o problema. O ideal é transmitir uma única mensagem, que tranqüilize o público através da sensação de perfeita integração e harmonia em relação às ações tomadas. E fazer com que as informações relevantes sobre a correção dos problemas sejam compartilhadas com todos.

Se ainda restam dúvidas sobre as claras vantagens de um programa de crise, podemos enumerar vários problemas que envolvem um produto adulterado ou prejudica a imagem da empresa, tais como;

1-Qual o futuro do produto adulterado?

2-Quanto se gastou e vai perder-se em pesquisa e desenvolvimento, marketing, posicionamento de marca, reputação e prestígio?

3-Até que ponto a própria marca/empresa, não irá pagar um preço até injusto pelo incidente?

Infelizmente, não é fácil responder a essas questões. Uma coisa é certa: um bom programa de gerenciamento de crise, se não puder eliminar, consegue minimizar significativamente o problema. Há inúmeros exemplos, em todos os campos de negócios, inclusive no Brasil, que provam claramente isso. Fonte: O Estado de São Paulo e Gazeta Mercantil

CASOS QUE MAIS CHAMARAM A ATENÇÃO DA OPINIÃO PÚBLICA

JOHNSON & JOHNSON

TYLENOL

Data: Março de 1982

Fabricante: Johnson & Johnson

Causa: A empresa foi aos jornais americanos e informar que o analgésico.Tylenol  havia sido adulterado por estranhos. À introdução de cianureto nas cápsulas de Tylenol causou a morte de sete pessoas em Chicago.

Estratégia adotada pela empresa

O presidente da empresa nomeou imediatamente um responsável para gerenciar esta crise. Especialistas foram enviados ao local do acidente (Chicago) para investigar o caso e recolher informações. Formação de uma equipe para gerenciar a crise.

Numa ação rápida, a companhia retirou todo o produto do mercado, o que provocou um prejuízo de US$100 milhões.  .

Posições que foram adotadas pela empresa Johnson & Johnson, durante o acidente e que fizeram que recuperasse o produto em dois anos e reconquistando a confiança do consumidor:

1-Funcionamento eficiente da estrutura de gerenciamento de crise, formado pela alta cúpula da empresa.

2-As informações não poderão ser filtradas ou escondidas (da gerência para executivo).

3-A responsabilidade da crise foi comandada pelo executivo

4-Evitar informações errôneas ou boatos ao consumidor e internamente (funcionários). Administração de informação da crise. Responder prontamente a todo questionamento, fornecendo a informações ao consumidor. As informações devem fluir da alta gerência aos níveis mais baixos, sem interrupções. Um centro de informações foi criado, para receber as informações de hospitais, centros médicos, etc e utilizaram a mídia para divulgar o andamento do acidente para o consumidor.

5-Clareza da responsabilidade empresarial. A Johnson & Johnson assumiu a responsabilidade da retirada do produto momentaneamente, mesmo sabendo dos elevados prejuízos que iriam resultar. Porém indiretamente transmitiu ao consumidor que assumiu a responsabilidade de protegê-lo quanto a novos casos. Esta atitude transmitiu confiança ao consumidor (fixação da imagem da empresa através da responsabilidade).

6-Execução de medidas preventivas para evitar ocorrência de novos acidentes

7-Apesar do controle, quatro anos mais tarde, a empresa foi envolvida em outro acidente com o mesmo produto. A partir desse problema, a empresa suspendeu a fabricação do medicamento em cápsula.

CARNE DE HAMBURGER

Fabricante : Jack in the Box

Data: Janeiro de 1993

Causa:

Intoxicação por carne moída, provocando a morte de 02 pessoas e mais de 400 foram internadas. Foi constatado que a temperatura e o tempo de preparo da carne de hambúrguer, não estava de acordo com as normas de higiene.

Posições incorretas que foram adotadas pela empresa Jack in the Box, durante o acidente e que provocou queda no faturamento e a perda de confiança do consumidor:

1-Caso foi definido pela empresa como específico de uma determinada área. O acidente alastrou-se por outros Estados.

2-A diretoria informou que o produto era produzido de acordo com as normas sanitárias.

3-A empresa não suspendeu temporariamente o produto

4-A empresa perdeu confiança dos consumidores, houve queda de 30% do faturamento da empresa.

5-A empresa transferiu a responsabilidade para o fornecedor da carne. Houve troca de informações (acusações) entre as empresas.

Decisão incorreta

1-Falta de um plano estratégico

2-Falta de controle da crise pela diretoria

3-Falta de informações aos consumidores

DEPÓSITO DE PEÇAS DA HONDA

Local:  Alemanha

Depósito que fornecia peças para os carros Honda para toda Europa

Área construída: 34.000 m2

Prejuízo: US $ 91.743.119,00

Conteúdo: 10.000.000 peças de 160.000 tipos.

A crise se iniciou após o incêndio, devido à interrupção de fornecimento de peças para a produção de automóveis Honda na Europa.

Medidas adotadas após o incêndio, pelo presidente da empresa.

1-Atendimento aos clientes (fornecedores)

2-Garantia de fornecimento de peças (foi alugado um depósito,  para atender os fornecedores).

3-Garantia de empregos aos funcionários

4-Construção imediata de um novo depósito (o depósito foi construído em 11 meses)

5-Controle de informações e divulgação, junto à mídia.

6-Atitude empresarial, honesta diante da crise.

Conselho do Presidente

1-Não se  deve  economizar  despesas  para  equipamentos  de  segurança ( hidrantes, sprinklers e detetores). E nunca predizer " Na minha empresa nunca ocorrerá tal acidente".

2-Simplificação do plano de gerenciamento de crise

Lições apreendidas após um incêndio

1-Acidentes ocorrem quando menos se esperam

2-Acidentes sempre causam prejuízos maiores do que imaginados

3-Não existe proteção perfeita contra acidentes

4-Importância do treinamento do dia a dia

5-Custo para segurança deve englobar ou considerar a conscientização sob a responsabilidade social da empresa junto à comunidade (empregados, famílias) e clientes (fornecedores e consumidores).

Lição de acidentes

A diretoria deve buscar a verdade do acidente sem punir as pessoas envolvidas (responsabilidades) para que assim, possa obter sempre informações corretas (tenha um canal de informação correta e ágil).

MELBRÁS

A empresa teve prejuízo de US$1 milhão em 1991, quando foi interditada por cinco dias a produção e comercialização das balas Van MelIe, na época, suspeita de estar  contaminada com cocaína. A população de Jundiaí (SP) chegou a pedir o fechamento da fábrica. O Centro de Vigilância Sanitária da Secretária de Estado da Saúde, depois de analisar a matéria-prima do produto, liberou a fabricação do confeito.

Nestlé

No início de 92, um chantagista ligou para a companhia suíça ameaçando envenenar seus produtos, iogurte Chambourcy, achocolatado Nescau e Farinha Láctea , no Brasil. A empresa denunciou o caso as autoridades e à população e perdeu vendas em torno de US$30 milhões. O caso foi resolvido, com a prisão do chantagista.

EXXON

Multada em US$ 5 bilhões por um júri em Anchorage, no Alaska (EUA), em 94, por ter provocado danos ambientais por causa do vazamento de óleo de um de seus petroleiros, a Exxon Corp.  aqui no Brasil controla a subsidiária Esso, conseguiu refazer-se logo. Pelas leis naquele Estado, a multa poderia ter chegado a US$15 bilhões. Após o julgamento, as ações da empresa voltaram a subir  imediatamente.

UNION CARBIDE

O vazamento de 25 toneladas de gás isocianato de metila da fábrica da empresa em Bhopal, na Índia, em dezembro de 1984, provocou a morte de  2,5 mil pessoas. A  tragédia lhe custou US$  300 milhões em perdas com a desvalorização de suas ações nas bolsas, além da indenização aos familiares das vítimas. A companhia contratou especialistas em administração de crises para tentar explicar por que ocorreu o acidente, ainda hoje lembrado como um dos piores da indústria química.

GINI

Acusada de ter palmitos que provocaram botulismo em consumidores, a Gini perdeu US$4 milhões no início do ano passado. Seus produtos foram  devolvidos pelas redes de  supermercados e outros comerciantes. Nada foi provado até hoje. A empresa, no entanto, reformulou sua embalagem e retornou ao mercado.

TAM

Em outubro de 96, uma aeronave Fokker 100 demorou apenas 65 segundos para manchar a imagem de vencedora da companhia do comandante Rolim Amaro. Problemas mecânicos com o avião provocaram um dos maiores acidentes da viação aérea brasileira, matando 99 pessoas que partiam do Aeroporto de Congonhas (SP) para o Rio de Janeiro. No ano seguinte, a TAM foi eleita a melhor empresa do ano pela publicação Melhores e Maiores, da revista Exame, sob protestos dos parentes das vítimas.

SCHERING

Em Junho de 1998, o laboratório Schering do Brasil, que produziu pílulas de farinha na embalagem de anticoncepcionais, é um bom exemplo de como a demora na comunicação com o público pode ser danosa. Depois da denúncia, a empresa ficou 15 dias com a produção paralisada..

A empresa teve que desembolsar mais de US$ 1 milhão em poucos dias para colocar no ar uma campanha de emergência de esclarecimento público, veiculada em todo País.

Cerca de 200 mulheres em todo o Brasil entraram com ações contra o laboratório por gravidez indesejada enquanto faziam uso do medicamento. Fonte: O Estado de São Paulo e Gazeta Mercantil

COMO RECUPERAR A CONFIANÇA DO PÚBLICO

Veja o que os especialistas em gerenciamento de crises recomendam quando uma empresa enfrenta problemas:

1-FAÇA

Saiba que rapidez é crucial. "Aja rapidamente" com precisão", diz Rich Biewitt, superintendente  da Rowan and Blewitt, divisão de gerenciamento de crises da Shandwick International. "Se você não tem uma resposta ou solução para o problema, é melhor afirmar aos consumidores que a empresa está procurando por uma."

1A-NÃO FAÇA

Não esconda o que você sabe. Estar um passo atrás quando surgem evidências de falhas não apenas prejudica sua credibilidade como também obstrui sua capacidade de controlar a crise. "Você tem de jogar limpo", diz Víctor Kamber, diretor-presidente da The Kamber Group. "Muito freqüentemente, a equipe de relações públicas e a empresa se escondem debaixo da mesa e esperam que os problemas desapareçam."

2-FAÇA

Mostre aos consumidores e funcionários que você dá prioridade ao interesse deles acima de tudo. Uma empresa precisa "parecer que quer ajudar as vitimas da crise, primeiro, deixando por último os interesses corporativos", diz Larry Kamer, diretor administrativo da GCI Group, divisão da Grey Global Group.

2A-NÃO FAÇA

Não envolva-se nos detalhes do dia-a-dia da administração da empresa: faça da crise a prioridade número 1 da companhia. "Você precisa reunir uma boa equipe que deixe tudo de lado para cuidar exclusivamente da crise", diz Mark Braverman, executivo da CMG Associates Inc. "Você precisa de uma central de guerra."

3-FAÇA

Tenha uma visão de longo prazo. O grande recall do medicamento Tylenol feito pela Johnson & Johnson é visto com  freqüência como um modelo exemplar de como  é possível recuperar a confiança do consumidor fazendo alguns sacrifícios no curto prazo. "O recall  não apenas demonstra responsabilidade como também remove literalmente o problema se de fato o produto tem defeito ou está sob suspeita", diz Harold Burson, fundador da Burson-Marsteller.

3A-NÃO FAÇA

Não esqueça que a recuperação da imagem se resume em uma coisa - a percepção do público. Mesmo que você não tenha feito nada de errado mas os consumidores acreditam que você tenha, o que importa é a visão deles. "Na batalha entre a percepção e a realidade, a percepção sempre ganha", diz Steven Fink, superintendente da Lexicon Communications Group. Não acho que a Firestone entenda isso.

4-FAÇA

Reúna o máximo de aliados possível, incluindo "especialistas, cientistas, autoridades do governo, consumidores, líderes comunitários e órgãos de defesa do consumidor”, afirma Burson. "Aliados ajudam a criar uma impressão positiva sobre a empresa."

4A-Não faça

Não economize esforços em mostrar que está levando o problema a sério. Uma empresa deveria fazer o que for necessário para mostrar que ela considera a crise tão séria que está  desembolsando grandes quantias para resolvê-la", diz Dana L. Clay, da Everett Clay Associates