Conhecendo o inimigo: Risco

Chamo essa análise, como um pequeno ensaio, uma adaptação de um dos trechos do livro “Sun Tzu e Arte dos Negócios”, autor Mark McNeilly. É a arte da guerra transposta para o mundo empresarial

Prevenção não é projetar o futuro baseado no passado, não é a simples análise de tendência. Prevenção é a visão em primeira mão e uma compreensão profunda da situação da sua empresa; das forças, fraquezas, planos, pessoal. Você deve conhecer a si mesmo. Precisa entender uma série de coisas sobre sua empresa; quem são os seus funcionários, quais são os processos críticos, quem são seus gerentes e funcionários essenciais. Você precisa conhecer essas informações em detalhes e ter acesso a elas em tempo real.

Como um estrategista de risco, para compreender as capacidades de sua empresa, seu conhecimento terá de ser em primeira mão. Poderá obter essas informações, conversando com seus gerentes e funcionários todos os dias, a gerência em observação direta. Para obter uma compreensão mais profunda e de mais longo alcance das forças e fraquezas de sua empresa, convém realizar uma auto-avaliação estruturada, usando um sistema de referência que cubra toda a sua empresa.

Conhecendo o cenário de sua empresa
Alem de conhecer as forças e fraquezas de sua empresa, você também precisa conhecer o terreno em que está lutando, o ambiente da empresa em que atuará.
Você deve ter em mente três pensamentos ou eventos chaves;
■ Qual o evento futuro que exercerá maior impacto sobre a empresa?
■ O que acontecerá quando o evento ocorrer?
■ O que podemos fazer agora a fim de nos prepararmos?
O processo também torna cada funcionário seu próprio futurologista, expandindo suas visões além do alcance de suas tarefas originais.
Não basta conhecer a si mesmo, o cenário de sua empresa. O outro elemento da equação é assegurar que você conseguirá controlar uma situação potencialmente perigosa. E aí que entra em jogo a simulação. Toda operação baseia-se nos planos teóricos que são transformados na prática pela simulação. A simulação permite concentrar forças, permitindo apontar os pontos fracos e positivos. Por exemplo, simular treinamento e resgate de uma operação em espaço confinado. Simular a soldagem ou incêndio em locais potencialmente perigosos. Simular requer disciplina, requer controle.

Considerações finais
Para controlar risco, você precisa combinar prevenção e simulação. Aprenda tudo o que puder sobre os riscos existentes em sua empresa. Aprenda os detalhes do funcionamento de sua empresa. Conheça seus processos industriais e pessoal de operação. Avalie o que sua empresa pode fazer para controlar os riscos e igualmente importante, o que não consegue fazer.

Conheça o cenário dos riscos existentes da empresa em que você deverá enfrentar. Desenvolva uma infra-estrutura de informações que proporcione esse conhecimento.
Por fim, pratique a simulação onde for necessário. Mantenha-se em alerta. O risco não revela à hora e o local do seu ataque. A prevenção e a simulação dão-lhe a vantagem competitiva.
Data: 28/07/2008 – Hospital São Luiz

Comentário
Na área de segurança do trabalho, praticamente utilizamos quase nada de estratégia, apesar de que a segurança e estratégia de guerra têm certa afinidade, pois devemos conhecer o inimigo (risco) e desenvolver ações para combatê-lo. Mas atuamos mais como bombeiros, apagando ou combatendo o fogo. O que está em voga atualmente é o modismo gerencial de segurança, empresa investindo em programas que funcionam em algumas empresas, em outras não. As empresas procuram resultados imediatos, perdendo o foco a longo prazo.

A empresa está à procura da maximização dos resultados, isto é, lucro e retorno de investimento, máximos são obtidos alavancando-se a menor quantidade de recursos (material e pessoal) para obter a maior quantidade de receita. Isto requer um foco estratégico, caso contrário, poderá surgir um desastre. Confiar na sorte e não se preparar é o maior dos desastres; estar preparado de antemão para qualquer contingência é a maior das virtudes.

O caso recente da Telefônica, mostra muito bem quando uma empresa não tem um plano alternativo.
Em 02 de Julho de 2008, quarta-feira, uma pane nos serviços de transmissão de dados da operadora provocou um "apagão" em acesso a Internet e prejudicou vários serviços públicos essenciais no Estado durante todo o dia. A pane começou na tarde de quarta-feira e durou mais de 24 horas. Cerca de 2,2 milhões de usuários do serviço de internet no Estado de São Paulo enfrentaram problemas de acesso. Cerca de 3.500 empresas ficaram sem comunicações.
Durante quase dois dias os usuários ficaram sem comunicação e alguns setores até sábado (05 de julho). Algumas empresas tinham plano alternativo (contingência) em outras operadoras, prosseguiram normalmente com suas atividades de negócios.
Entretanto, o sistema de comunicação do governo do Estado de São Paulo ficou paralisado, era um dos clientes da Telefônica. O contrato exclusivo com a Telefônica deixou a Companhia de Processamento de Dados do Estado de São Paulo (Prodesp), responsável pelo gerenciamento de informações dos demais órgãos do governo, praticamente inoperante no apagão online. O órgão do governo contratou um plano alternativo com a própria Telefônica. O sistema de comunicação do governo parou.
Tanto a Telefônica quanto a Prodesp, não conheciam os seus inimigos, que eram os próprios sistemas. Hoje criamos planos sem dispor recursos para aplicá-los. A estratégia é um conjunto de ações integradas em busca da vantagem competitiva

Outro caso interessante que afetou o fornecimento de pneus para indústria automobilística japonesa
Em 8 de setembro de 2003, um grande incêndio surgiu na fábrica de pneus “Tochigi” de propriedade da Bridgestone, na cidade de Kuroiso, região de Tochigi, norte de Tóquio, distante 150 km. O fogo destruiu quase 40.885 m2 de instalações e queimou entre 20.000 a 50.000 pneus armazenados na parte externa, no lado norte do edifício de três pavimentos.
O incêndio afetará os lucros de Bridgestone devido;
■ às perdas de aproximadamente de 100.000 pneus destruídos no incêndio,
■ redução na capacidade de produção, em um aumento em custos do transporte e
■ no investimento exigido para restaurar a fábrica de Tochigi.
Bridgestone calculou o efeito adverso total do incêndio em aproximadamente em 343 milhões de dólares. O total inclui perdas diretas dos danos de incêndio, receitas reduzidas atribuídas às perdas de vendas em 2003 e em 2004, e do custo de reconstrução e de equipamentos da área de processo de mistura de borracha.

Finalmente, a prevenção de riscos é uma questão de vital importância para a empresa; o cenário da vida ou morte; a estrada para a sobrevivência ou ruína. É imperativo que seja estudada com detalhes.