Os sete pecados capitais da gestão de segurança

Um dos corolários da Lei de Murphy descreve: “as coisas más acontecem por si só; as boas, só quando planejadas”. Errar é muito fácil.

Ativismo ingênuo - Apenas faça.
Esse pecado se origina da crença de que basta fazer algo diferente para que a tão desejada mudança ocorra. E quando as evidências contrariam aquela crença, ela renasce como fênix das cinzas e reafirma: “falhamos desta vez, mas na próxima acertaremos!”. A raiz desse pecado encontram-se em dois equívocos fundamentais:
■ a falta de um conjunto coerente de princípios que norteiem as ações;
■ e o descaso para com a questão da cultura organizacional, isto é, a crença ingênua de que os melhores resultados da excelência de segurança podem ser colhidos em qualquer tipo de cultura, bastando copiar exemplos de sucesso (benchmarking).

Cultura de segurança organizacional –
Seus praticantes reconhecem que a cultura está na cabeça das pessoas e compartilham da firme convicção de que os resultados não acontecerão se a cultura organizacional não for mudada. A partir dessa análise simplista desencadeia-se toda uma série de esforços para tentar mudar o comportamento do pessoal: campanhas motivacionais, DDS´s, programas variados de incentivos, técnicas de energização, auto-estima, auto-ajuda, etc., normalmente com resultados pífios.
O erro básico desta abordagem é não entender que cultura de segurança é uma conseqüência de resultado. Ou seja, não se injeta cultura na cabeça de ninguém, ela é uma soma de comportamentos adquiridos (como um conta-gotas) nas relações diárias no ambiente de trabalho.
Conclui-se que os responsáveis que aprovam e instituem iniciativas de cunho essencialmente comportamental de segurança cometem um duplo equívoco:
■ estão sacando a arma errada
■ e apontando para o alvo errado.
Arma errada, por quê? Em primeiro lugar, ao invés de concentrar esforços na questão comportamental, deveriam antes de tudo dedicar-se à questão estrutural, tais como; o ambiente físico de trabalho, os valores, as práticas e as políticas da organização, as quais se manifestam em cada diálogo e decisão do dia-a-dia, e falam muito mais alto do que qualquer cartaz afixado em parede. E em segundo lugar, os responsáveis apontam para o alvo errado porque as únicas pessoas da empresa que precisam mudar a cabeça a priori são os diretores!
A redenção desse pecado está em abraçar os valores e a visão correta, como pré‑requisito para identificar e promover as mudanças estruturais capazes de promoverem a médio e longo prazo, uma cultura de segurança voltada para a excelência. Ninguém mais na empresa pode realizar tal tarefa, a não ser a alta direção.

Radicalismo
Os praticantes desse pecado organizacional arremetem-se com fúria cega e destruidora contra todas as estruturas identificadas como manifestações do império do mal. A ordem é destruir por completo o velho paradigma e recomeçar do zero.
A maneira como as organizações aprendem e evoluem não tem nada a ver com o radicalismo.
A inovação que agrega valor para a empresa não tenta destruir a realidade atual, pelo contrário, apóia-se nela para identificar e dissipar os conflitos ou restrições existentes no atual sistema. O aprendizado organizacional é essencialmente cumulativo. Não se faz história apagando o passado.

Segurança pela segurança
Consiste em penetrar num emaranhado de atividades de auditorias, inspeções, relatórios, simplesmente porque as normas exigem. São tantas normas, que contribuem em mantêm estruturas paralelas, como também para ampliá-las, especificando novos sistemas para meio ambiente, segurança no trabalho e o que mais aparecer pela frente. Pois se a empresa não desenvolver uma maneira de integrar harmoniosamente tais sistemas paralelos e subordiná-los aos objetivos do negócio como um todo, o resultado típico será vários esforços localizados de melhoria, cuja soma pode muito bem ser nula ou até negativa.
Segurança só faz sentido se de fato resultar em vantagem competitiva para a empresa (evitar acidentes, passivos ambientais, explosões, incêndios, interrupções de negócios, etc).

Números a priori, cobrança a posteriori
A seguinte declaração de objetivos deve soar familiar: “Nossas metas de acidentes para este ano é X%”, discute se o corte do dedo do trabalhador deve entrar nas estatísticas ou o acidente sem afastamento ou o acidente com trabalhador terceirizado. E ao longo do ano seguem-se diversas reuniões de revisão, onde são discutidos quaisquer desvios em relação às metas. Essa prática é tão comum que muitos a entendem como a própria essência da administração e nem sequer imaginam o que poderiam fazer como alternativa.
É pensar que se pode isolar a contribuição e a responsabilidade de cada indivíduo em relação a um resultado final que decorre das interações complexas entre pessoas, meio ambiente, máquinas, tecnologia, procedimentos. A cura para esse mal está em compreender que os processos de negócio são complexos e surdos, isto é, eles simplesmente não reagem a ordens, discursos ou imposição de metas. Entretanto, os processos são extremamente sensíveis, respondendo bem às ações que tomamos sobre eles. O quanto vamos melhorar? Não sabemos, e não podemos saber de antemão. Mas sabemos de uma coisa: melhorar é sempre possível. A taxa de melhoria de segurança (índice de segurança) não depende da agressividade da meta, mas sim da qualidade da análise e das ações que efetivamente programamos.

Elixir - busca da poção mágica
O homem sempre buscou cura instantânea para seus males. No mundo atual a coisa se agrava com o impacto da tecnologia sobre as pessoas. Vivemos no mundo do plug & play, do fast food, do acesso rápido. Nas empresas, isto se reflete na busca de soluções instantâneas para resolver o problema de segurança. Como quem abre o guarda-roupa cada manhã e escolhe sua roupa para vestir, assim as empresas vítimas desse mal vestem o programa do ano. Mas como têm uma expectativa de resultados imediatos que não acontecem por uma série de fatores, logo se frustram e saem em busca do próximo programa. E assim sucessivamente.
Um dos resultados mais preocupantes acaba sendo uma massa de pessoas ao mesmo tempo céticas, desnorteadas e cada vez mais resistentes a se dedicarem ao próximo programa, o que acaba criando um círculo vicioso de frustrações.

Colcha de retalhos
Esse pecado organizacional acaba enredando a empresa num emaranhado de abordagens e métodos desconexos. Os praticantes desse erro procuram treinar as pessoas numa verdadeira avalanche de técnicas, exortando-as em seguida a aplicá-las em suas atividades diárias.

Adaptação do artigo “Os sete pecados capitais” Eduardo C. Moura – engenheiro eletrônico pela USP/São Carlos – Consultor de Qualidade