Zona de Risco

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sábado, julho 15, 2006

Gerenciamento de Crises


Clareza nas informações à população ajuda a recuperar a imagem de companhias com problemas
Prevenir uma crise na empresa é quase impossível, mas tomar a dianteira da situação e antecipar-se às críticas com transparência de informações podem ser a diferença fundamental entre a empresa sair da crise com um grande prejuízo ou com a imagem fortalecida diante dos consumidores.

Crises nas organizações são como visitas indesejáveis, que chegam à sua casa inesperadamente, antes que você tenha tempo de evitar que aconteçam. Todas as atividades que envolvem pessoas estão sujeitas a crises. Cedo ou tarde elas ocorrem, mas há maneiras de minimizá-las (eventualmente até evitá-las), através do gerenciamento de crises. Essa função reside quase totalmente no campo da comunicação corporativa e deve ser administrada com o apoio de especialistas. Tal como gripe, pior que crise é crise mal curada e por curandeiros.

Qual a empresa, em sã consciência, que se pode considerar à prova de acidentes, intoxicações, chantagens, sabotagens, atos criminosos, desastres, incêndios, inundações, fraudes, denúncias, processos judiciais, violações de produtos, defeitos de fabricação operações de "recall", impactos de nova regulamentação ou greves, só para mencionar as situações mais óbvias?

Por isso, gerenciamento de crises, dadas as graves implicações, deve receber das empresas que atuam no Brasil o mesmo tratamento prioritário que seus pares no exterior dedicam ao tema. E um dos diferenciais indispensáveis para que as organizações brasileiras se equiparem plenamente às internacionais, principalmente em tempos de globalização. Esta, aliás, é a fórmula inteligente para garantir o investimento feito em uma marca e sua reputação que, embora intangíveis, são os principais patrimônios de uma corporação.

E muitíssimo mais barato desenvolver um programa de gerenciamento de crises do que administrar uma situação fora de controle. Num incidente real, tanto a direção quanto os talentos da empresa têm suas atenções desviadas para a eliminação do problema e a restauração da normalidade. E, para felicidade da concorrência, são obrigados a abandonar temporariamente a operação, até o controle da crise.

Agora, pense no enorme preço pago pela empresa após um desastre, em termos de prejuízos financeiros, imagem, recursos, credibilidade, oportunidades. Vale a pena? Claro que não.
O gerenciamento de crises classicamente se divide em duas etapas: a prevenção e a administração, quando e se vier a ocorrer.

O processo de prevenção inclui avaliação de riscos, revisão de pontos fracos da operação e identificação de problemas potenciais e das vulnerabilidades da organização. As crises geralmente dão sinais de que vão ocorrer. Por isso, a avaliação e a correção dos "calcanhares-de-aquiles" corporativos podem até evitar que aconteçam. As corporações mais bem-sucedidas são as que levam em conta os piores cenários. Para isso, preparam-se, com tempo e recursos, para enfrentá-los.

Treinamento e testes periódicos, com simulações, completam a estratégia. Por exemplo: é preciso saber identificar que uma crise está ocorrendo e determinar as ações enquanto ainda há tempo para isso. Diante de um incidente de fato, algumas organizações preferem varrê-lo para baixo do tapete. Deixam de corrigi-lo quando ainda está em proporções restritas e administráveis.

No processo de gerenciamento de crises, talvez o cuidado mais importante seja a manutenção de canais de comunicação com todos os públicos: empregados, clientes, autoridades, imprensa. Esse diálogo não pode ser inaugurado em tempos de crise, pois credibilidade não é uma conquista instantânea. O diálogo deve ser aberto e constante, pois, quando a organização se vê diante de uma crise, precisa contar com um amplo programa de relacionamento que garanta o conhecimento e a compreensão dos pontos de vista da empresa por todos os públicos.

Além de divulgar informações confirmadas em tempo hábil, é indispensável manter as autoridades informadas e coordenar esforços para evitar visões e versões conflitantes sobre o problema. O ideal é transmitir uma única mensagem, que tranqüilize o público através da sensação de perfeita integração e harmonia em relação às ações tomadas. E fazer com que as informações relevantes sobre a correção dos problemas sejam compartilhadas com todos.

Se ainda restam dúvidas sobre as claras vantagens de um programa de crise, podemos enumerar vários problemas que envolvem um produto adulterado ou prejudica a imagem da empresa, tais como;
1-Qual o futuro do produto adulterado?
2-Quanto se gastou e vai perder-se em pesquisa e desenvolvimento, marketing, posicionamento de marca, reputação e prestígio?
3-Até que ponto a própria marca/empresa, não irá pagar um preço até injusto pelo incidente?

Infelizmente, não é fácil responder a essas questões. Uma coisa é certa: um bom programa de gerenciamento de crise, se não puder eliminar, consegue minimizar significativamente o problema. Há inúmeros exemplos, em todos os campos de negócios, inclusive no Brasil, que provam claramente isso.
Fonte: O Estado de São Paulo e Gazeta Mercantil

CASOS QUE MAIS CHAMARAM A ATENÇÃO DA OPINIÃO PÚBLICA

JOHNSON& JOHNSON
Na década de 80, a empresa foi aos jornais americanos e informar que o analgésico.Tylenol havia sido adulterado por estranhos. À introdução de cianureto nas cápsulas de Tylenol causou a morte de sete pessoas em Chicago. Numa ação rápida, a companhia retirou todo o produto do mercado, o que provocou um prejuízo de US$100 milhões. Dois anos depois, a J&J recuperou a imagem do produto e voltou ao lucro.

MELBRÁS
A empresa teve prejuízo de US$1 milhão em 1991, quando foi interditada por cinco dias a produção e comercialização das balas Van MelIe, na época, suspeita de estar contaminada com cocaína. A população de Jundiaí (SP) chegou a pedir o fechamento da fábrica. O Centro de Vigilância Sanitária da Secretária de Estado da Saúde, depois de analisar a matéria-prima do produto, liberou a fabricação do confeito.

NESTLÉ
No início de 92, um chantagista ligou para a companhia suíça ameaçando envenenar seus produtos, iogurte Chambourcy, achocolatado Nescau e Farinha Láctea , no Brasil. A empresa denunciou o caso as autoridades e à população e perdeu vendas em torno de US$30 milhões. O caso foi resolvido, com a prisão do chantagista.

EXXON
Multada em US$ 5 bilhões por um júri em Anchorage, no Alaska (EUA), em 94, por ter provocado danos ambientais por causa do vazamento de óleo de um de seus petroleiros, a Exxon Corp. aqui no Brasil controla a subsidiária Esso, conseguiu refazer-se logo. Pelas leis naquele Estado, a multa poderia ter chegado a US$15 bilhões. Após o julgamento, as ações da empresa voltaram a subir imediatamente.

UNION CARBIDE
O vazamento de 25 toneladas de gás isocianato de metila da fábrica da empresa em Bhopal, na Índia, em dezembro de 1984, provocou a morte de 2,5 mil pessoas. A tragédia lhe custou US$ 300 milhões em perdas com a desvalorização de suas ações nas bolsas, além da indenização aos familiares das vítimas. A companhia contratou especialistas em administração de crises para tentar explicar por que ocorreu o acidente, ainda hoje lembrado como um dos piores da indústria química.

GINI
Acusada de ter palmitos que provocaram botulismo em consumidores, a Gini perdeu US$4 milhões no início do ano passado. Seus produtos foram devolvidos pelas redes de supermercados e outros comerciantes. Nada foi provado até hoje. A empresa, no entanto, reformulou sua embalagem e retornou ao mercado.

TAM
Em outubro de 96, uma aeronave Fokker 100 demorou apenas 65 segundos para manchar a imagem de vencedora da companhia do comandante Rolim Amaro. Problemas mecânicos com o avião provocaram um dos maiores acidentes da viação aérea brasileira, matando 99 pessoas que partiam do Aeroporto de Congonhas (SP) para o Rio de Janeiro. No ano seguinte, a TAM foi eleita a melhor empresa do ano pela publicação Melhores e Maiores, da revista Exame, sob protestos dos parentes das vítimas.

SCHERING
Em Junho de 1998, o laboratório Schering do Brasil, que produziu pílulas de farinha na embalagem de anticoncepcionais, é um bom exemplo de como a demora na comunicação com o público pode ser danosa. Depois da denúncia, a empresa ficou 15 dias com a produção paralisada e agora recebeu autorização para vender apenas parte de sua linha de medicamentos.
A empresa teve que desembolsar mais de US$ 1 milhão em poucos dias para colocar no ar uma campanha de emergência de esclarecimento público, veiculada em todo País.
Cerca de 200 mulheres em todo o Brasil entraram com ações contra o laboratório por gravidez indesejada enquanto faziam uso do medicamento.
Fonte: O Estado de São Paulo e Gazeta Mercantil

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posted by ACCA@3:56 AM